制造业数字化转型的 态势与挑战 分享：王国栋 引言：工业革命发展历程 第四次工业革命 智能化工厂 智能装备及信息通信 第三次工业革命 高自动化柔性生产 计算机信息技术驱动 第二次工业革命 批量流水线生产 电力驱动 第一次工业革命 机械化生产 蒸汽驱动 18世纪末 20世纪初 70年代初 至今 引言：“互联网＋”改变了什么？ 互联网+带来了什么： 1、互联网+传统商业：则有了淘宝、京东、当当 论坛\BBS 等； 2、互联网+交通：则有了网约车、二维码乘地铁 公交等； 3、互联网+旅游：则有了携程、去哪儿、飞猪、 同程等； 4、互联网+银行：则有了余额宝、网商银行、微 众银行、新网银行、京东金融等。 5、互联网+住宿：爱彼迎、小猪短租等 目录 1、数字化转型内涵与路径 2、数字化转型问题与思考 3 、数字化转型策略与方式 3 1.1数字化与数字化转型 从采集到应用，数字价值叠加商业价值 数字化包括数据的采集、传输、存储、计算和应用，是指将各类复杂多变的信息转变为可 以度量的数据，并加以处理的过程。企业数字化转型是指企业利用新一代数字技术，将某 个生产经营环节乃至整个业务流程的物理信息链接起来，形成有价值的数字资产，通过计 采集 传输 存储 计算 应用 算反馈有效信息，最终赋能到企业商业价值的过程。 数字化与数字化转型基本逻辑 采集 数 字 化 数 字 化 转 型 传输 包括系统日志采集、 设备数据采集和网络 数据采集，运用埋点、 传感器、探针、爬虫、 API调用等设备或技 术将企业业务数字化。 存储 将采集到的数据通过 有线或者无线的方式 进行传输，满足数据 迁移、集中管理的各 种需求。 计算 将结构化或者非结构 化的数据，以关系、 图、键值对、宽列、 文档等结构存储在磁 盘等介质上。 应用 对于存储的数据，实 时或者延时地进行大 规模批量处理、流式 计算、图计算、集群 资源管理和调度等。 资源链接 资产形成 信息反馈 通过数字化技术实现 硬件与软件、软件与 人以及企业价值链各 环节、内部各部门的 链接，极大程度上消 除信息不对称。 将各种来源、不同历 史时期的数据转化成 计算机可读形式并集 中存储下来，形成数 字资产，从而初步具 备了价值的形态。 把原始的数字资产根 据使用者需求进行整 合、调度、模拟，输 出成可用（人类能解 读）的形式。 通过数据可视化、共 享、分析、模拟、预 测等技术，进一步帮 助人们获取到有用的 价值，实现数字赋能 的最后一环。 决策赋能 将已具备可用性的数 据做进一步处理，根 据企业个性化需求提 取、展示其中的规律， 并作出判断，从而变 现为商业价值。 5 1.2数字化转型路径——自我洞察 摸清家底，认清方向，避免盲目转型 自动洞察的内容应分为三方面：一是梳理企业健康状态，包括业务运营、财务情况、人员组 织、创新研发等各方面；二是评估现有数字化基础，主要考量企业目前已经具备的数字化能 力，包括现有IT架构、硬件设备、软件系统、企业已有数据及其存储状态与融合状态、IT人 才储备及擅长领域等；三是梳理企业对数字化转型的需求，需求的收集范围要覆盖企业的研 发、测试、生产、营销、销售、人事、办公、采购、客服、运维等全流程与全部门，为企业 数字化转型提供方向，避免企业盲目转型。 企业数字化转型前的自我洞察 数字化转型前期评估 企业需要数字化解决哪些问题 企业实施数字化转型的基础如何 • 企业健康状态 梳理企业的组织架构、财务、人 员状况以及各个板块业务流程，把握 企业阶段的实际情况。 • 数字化基础 从IT人才储备、IT架构、软硬件设 施等各个方面定位企业的IT水平。 • 数字化需求 确立企业现阶段的需求，以核心需 求为引擎进行数字化转型。 6 1.3 数字化转型路径——执行框架 根据企业阶段性核心目标，渐进式进行数字化转型 通过自我洞察，企业可以根据自己的实际情况和阶段性目标，先从某一环节入手， 渐进式地进行数字化转型。从企业的本质来看，核心追求的目标包括“开源、节 流、提效”三个部分。 开源  触达型拓客 通过数字化工具，充分 链接企 业和下游客户， 帮助 企业 放 大 声量，扩 大触达面。 e.g. 门户网站、广告投 放、搜索推广、第三方 营销平台等  转化型拓客 通过大数据采集和分析 功能，精细化管理现有 客户，拓展未来目标客 户，提高转化率。 e.g. CRM、SCRM、大 数据分 析平台等 提效 节流  采购型节流 降低企业采购和库存持有的费 用，e.g. 比价平台等  生产型节流 降低生产消耗的相关成本 e.g. CAD、MIS、DNC等  生产型提效 通过数字相关技术进行智 慧生产和研发，提高生产 质量和效率。 e.g. 自动化、智能化工具等  人力型节流 数字工具替代一部分人工生产 力，e.g. RPA、智能客服等  非生产型提效 通过一系列数字化相关工具提 高 办公、管理等各个场景的效 率。e.g. OCR、云盘、电子签 章等  管理型节流 降低销售研发办公等的管理费 用，e.g. OA、ERP、DevOps 等  协同型提效 加强生产、非生产型各部门 间的 联系，提高协作的效率 e.g. 即时通讯、在线文档等 7 1.4 企业数字化服务产业图谱 2020年中国企业数字化转型服务产业图谱 营销 工业互联网 应用层 销售 办公 供应链 采购 生产 人力 资源 财税 开发&测试 电子 签名 客服 数据管理分析与可视化 大数据平台/数据中台 平台层 云服务 基础软件 基础硬件 基础层 注释：企业数字化转型服务细分领域众多，以上仅列举部分典型场景及典型企业；图谱中所展示的企业logo顺序及大小并无实际意义，不涉及排名。 8 目录 2、数字化转型问题与思考 8 2.1关山难越 我国企业数字化转型过程存在诸多矛盾 过程分为三个部分：投入环节包括企业进行前期的IT咨询以及采 购软硬件和服务，这一部分是企业进行数字化转型的基 础和准备；内化环节包括企业对购入的软硬件和服务进行内部配置 和学习，使其能够融入到企业原有的工作体系和流程 中去，这一部分是企业数字化转型的核心和关键；输出环节包括企业 在研发和生产中实际使用转型升级后的IT软件系统， 并在上下游以及合作伙伴生态中进行推广和应用，这一部分是企业数 字化转型的产出和结果，对于整个行业数字化渗透 也有着重要意义。 我国企业数字化转型流程中各环节存在的主要问题 IT咨询 “买椟还珠” 采购实施 投入 “拜新踩旧” “好大求全” 内化 IT部门规划 “墨守成规” IT员工学习 “目中无人” 输出 IT技术应用 “舍本逐末” 研发/生产 行业生态 “过河拆桥” 10 2.1.1 问题1：“买椟还珠” 咨询与培训不应被简单视作产品的“附赠品” 国内IT市场经历了互联网经济和数字化转型 浪潮多年的催化，发展成熟度大幅提高，在许 多IT服务领域各家企业提供的产品已经呈现出较高的同质化趋势。在这一情况下，企业若 想要在数字化转型过程中切实摸索出最适合自身的发展道路就不能忽视咨询和培训的价值， 无异于是在IT投入中“买椟还珠”，这也是导致许多企业在进行高成本的技术投入之后认 为数字化转型的效果未能达到期待的重要原因。 2/3的中国受访企业认为技术 投入未达到期待 IT服务咨询公司能为企业提供较全面支持 业务和 技术和 数据分 管理咨 应用战 析 询 略 对技术投 入感到满 意 33% 系统集 技术赋 定制开 流程和 成实施 能 发 IT外包 数字化 基础软 软件 产品/营 件/云平 /SaaS 销 台 IT服务咨询 管理咨询 IT服务和外 包 数字化创意 和代理机构 企业软件公 司 云平台公司 来源： Accenture，研究院自主研究及绘制。 服务能力 弱 → 强 11 2.1.2 问题2：“拜新踩旧” 看似基础的工具往往能解决大部分问题 ERP等基础信息化软件1998年前后在国内得到了广泛认 可并持续发展至今，虽然相较于云、 大、物、智、移等其技术较为传统（主要是商业模型的构建和平台集成），然而对于数字 化转型初期的企业而言，这些基础工具提供的广泛的功能以及普遍的适用性能够满足日常 经营的绝大部分需要，它们与企业商业逻辑的契合程度决定着其便捷程度、影响着员工的 工作效率与积极性，忽视对这些软件的投入和更新、仅仅着眼于“先进”的工具是不明智的。 基础企业数字化工具ERP、CRM等的主要功能 财务管理 采购管理 生产模块 人力资源 管理 项目管理 营销销售 交流通信 客户关系 维护 订单管理 客户资料 管理 存货管理 物料需求 计划 供应链管 理 12 2.1.3 问题3：“好大求全” 如果有60%的功能都用不到，那么这60%的功能就不需要 企业在开展数字化转型的过程中，常常会出现好大求全的问题，究其原因，我们认为可以 归结到委托代理矛盾、缺乏科学调研、消费者心理作祟以及追求数字化广告效应等。企业 在购置这些软件时往往只是凭借一时的直觉，觉得“可能会用到”，不仅导致了前期项目 实施周期的加长、成本的提高，还导致在实际应用过程中复杂度提高、出错率上升，反而 给员工造成了诸多不便， 影响了最终的转型效果。 企业数字化转型偏爱“好大求全”的主要成因 企业级软件功能的平均使用频率 各级委托代理矛盾 总能用到 7% 经常使用 13.0% 各级员工为了避免事后被上级批评“考虑不周”，宁可在采 购数字化工具时选择“宽打窄用” 缺乏对基层的科学调研 由于企业数字化转型的总体规划者一般为企业高层，在 执行过程中可能忽视了对基层员工需求的切实理解 从未用到 45.0% 消费者心理向B端渗透 有时使用 16.0% 除了“宽打窄用”偏好之外，企业往往也会被商家“附赠”、 “优惠”营销策略吸引，选择了并不必要的产品和功能 数字化的广告效应 几乎不用 19.0% 即使不是技术密集行业，许多企业也会将数字化作为宣 传标榜，从而在数字化建设时力求大而全的广告效应 来源：Standish Group，研究院根据公开资料研究及绘制。 12 2.1.4 问题4：“墨守成规” 又要IT部门“跑”，又要IT部门不“吃草”？ 对于许多非网络技术企业而言，IT部门长期以来都被视作后勤部门，在企业战略布局中 “人微言轻”，在日常工作中其资源需求和协同需求得不到充分的重视，并且在企业面临 经营困难的时候往往首当其冲遭到压缩——这是前数字经济时代固有思维的遗存，墨守成 规、对IT部门的战略位置不给予充分的重视会限制IT部门的职能发挥，从而压缩了企